Ensemble, nous avons tant accompli !

Vous n'étiez pas prêts pour cela ?

Vous n'aviez rien vu venir ?

Vous n'avez pas prévu l'imprévu ?

Vous n'y voyez pas plus clair dans "le monde d'après" que dans "le monde d'avant" et que dans "le monde d'aujourd'hui'?

On vous avait pourtant dit que si l'on ne connait pas l'imprévu qui n'est pas prévisible, on sait par contre que l'imprévu va se produire; 

On vous avait encore dit que l'on n'anticipe pas tel imprévu, mais que que l'on se prépare au fait qu'il va y avoir de l'imprévu…

Et, avouez que cela vous a fait une belle jambe ?..

Par contre, vous savez que la pensée confuse qui se fait passer pour de la pensée complexe est ridicule, et que, si la girouette change  constamment de direction, cela ne relève en aucun cas d'une quelconque stratégie, ni d'analyses pertinentes et encore moins de volonté,  mais simplement du vent qui la fait tourner?

Vu de l'extérieur, notre métier consiste à conseiller et à former les dirigeants et les managers dans l'animation des équipes en vue de la performance; rien d'extraordinaire en apparence.

Sauf que nous ne pratiquons pas cela comme un "métier", mais comme un "art"!

Laissez-moi vous citer Monsieur Bernard Fleury, l'homme qui a dirigé et ressuscité la manufacture horlogère iconique Vulcain (qu'il ne dirige plus à présent) lorsqu'il parlait des montres Vulcain : 

"fabriquer et vendre des montres n'est pas un métier, c'est une philosophie de vie. L'horlogerie transcende l'Homme qui l'aborde: elle lui donne l'occasion de réfléchir à la marche du monde, de se définir face au temps qui passe. Parfois aussi l'horlogerie apprend à l'Homme à prendre son temps"…

Chez Parrhèsia, notre métier n'en est pas un; c'est une passion et notre mission, qui dépasse largement le "business" , où le "travail" dépasse aussi largement le conseil et la formation en management…

Avec un philosophe comme fondateur, la R&D (Recherche et Développement) n'est pas un département, c'est une fusion perpétuelle alimentée par l'envie jamais rassasiée de comprendre le monde, la société, la relation entre les humains, et, plus encore, d'anticiper la direction dans laquelle les choix d'aujourd'hui entraînent le système des entreprises et du management demain et après-demain.

Une bonne dose d'AUDACE est nécessaire pour se lancer dans une telle entreprise. Eh oui! Nous l'assumons, car notre audace est au service de nos clients. COMMENT MANAGER AUJOURD'HUI est une question qui ne trouve pas de (bonne) réponse sans une compréhension des évolutions sociétales individuelles et collectives.

ACTE 1

En 1998, ma logique de management s’était reposée sur une idée à priori simple, mais qui se révéla délicate à travailler dans le milieu de l’entreprise : les VALEURS (réelles et non imaginaires ou fictives) d’un groupe humain sont non seulement un vecteur fort de COHÉSION entre les membres du groupe, mais également un vecteur de MOTIVATION et de PERFORMANCE. Il a fallu tout d’abord m’appuyer sur ma culture philosophique, sociologique, ethnologique et anthropologique pour quitter la médiocrité (réelle et répétée) des « ouvrages » traitant des valeurs en entreprise et qui se révélaient d’un niveau de sérieux proche des « aventures de Oui-Oui » tant il n’y avait ni corpus théorique consistant et encore moins de méthodes pratiques pour détecter les valeurs réelles (et non phantasmées) d’une entreprise. 

Notre trait de génie fut de mettre au point une cartographie permettant, précisément, de trouver et de définir les valeurs pratiques et pratiquées d’une entreprise. Nous avons pu réussir ce tour de force précisément grâce à un corpus théorique (philosophie, sociologie, ethnologie, anthropologie) solide. Sans celui-ci, notre méthode d’enquête et encore plus de cartographie (plus de 200 points clefs peuvent être scannés) n’aurait jamais été aussi efficace et pertinente. Ainsi, nous avons été capables de trouver et définir les valeurs réelles d’une entreprise en allant observer et écouter les opérationnels dans leur façon de pratiquer leurs métiers, les managers dans leurs pratiques (réelles) de management, et le Top Management dans sa façon de définir la stratégie de l’entreprise et de la mettre en œuvre…

ACTE 2

Parrhèsia s'est construite sur une idée forte et fondatrice : en lisant l’ouvrage d’Alain Ehrenberg « la fatigue d’être soi » qui mettait en avant, pour expliquer le phénomène massif de la dépression, une réarticulation fondamentale de la société qui passait de la culture et des valeurs du « DEVOIR » à celles du « PLAISIR ».

Cette rupture impliquait des CHANGEMENTS PROFONDS DANS LE MANAGEMENT et le rapport des salariés à leur travail. C’est ainsi qu’est née notre logique du management de COOPÉRATION : comment faire œuvrer ensemble des personnes avec des aspirations et des visions pouvant être radicalement différentes ? Les entreprises ne prenaient pas conscience de ces changements fondamentaux, se croyant, comme toujours, hors des mouvements sociétaux ; alors même qu’elles les subissent sans jamais les anticiper et sans savoir comment s’y prendre, perdant ainsi un temps précieux et, au passage de la performance et de l’argent…

La lecture des travaux d’Ehrenberg a donc été un complément majeur, en 2000, de notre approche sur la culture d’entreprise ; car la fracture dont il parlait entre la société du Devoir et celle du Plaisir allait, profondément, rebattre les cartes dans la façon dont les salariés allaient vivre leur relation à l’entreprise, passant d’une logique du Travail comme valeur centrale de leur existence, fondatrice de tout le reste, à une orientation toute autre dans laquelle le Travail serait un élément périphérique de leur existence. Le plaisir prenait le pas non seulement dans la vie personnelle, mais aussi devait se retrouver dans le Travail en entreprise… Tout, absolument tout, devait devenir « fun »…

ACTE 3

La découverte de ce que Boris Cyrulnik appellera, en 2004, les « Nourrissons Géants » (dans son ouvrage « parler d’amour au bord du gouffre ») va confirmer l’intuition d’Ehrenberg en la précisant au niveau individuel. Les nourrissons géants apparaissent dans un développement d’une vingtaine de pages chez Cyrulnik pour définir des personnes qui, adultes, peuvent avoir un comportement de nourrissons ; alternant la joie du biberon à la colère de la frustration. Cette intuition dépasse largement le cadre de l’enfant roi, on s’enfonce un peu plus dans une régression vers la puérilité et l’immaturité la plus forte. Hélas, Cyrulnik ne développera pas plus en avant cette intuition. Nous, si… et nous l’avons tellement développée, approfondie, théorisée que nous en sommes arrivés à ce que nous avons appelé les NARCISSES IMMATURES™. Il fallait ranger cette absurdité et cette paresse de l’esprit qui s’appelait la « Génération Y » et toutes les inepties qui allaient suivre qui permettaient de s’éviter de penser la relation entre une génération et une autre. 

En effet, les Narcisses Immatures™, tout comme les nourrissons géants, ne sont pas (c’est l’une des failles majeures de la génération Y, mais il y en a tant d’autres) une « génération spontanée ». Non elles sont une génération issue d’une autre génération, elles sont le fruit de l’éducation (ou de l’absence d’éducation précisément) d’une génération vis-à-vis d’une autre. Si les Narcisses Immatures™ se sont développés, ce n’est pas à cause du « digital » ou des extra-terrestres ; non, de manière plus pragmatique une génération est le fruit de la façon dont la génération d’avant a décidé de lui transmettre des valeurs (réelles), c'est-à-dire une façon d’être au monde. Ce qui est difficile à accepter pour tous ceux qui préfèrent se réfugier dans l’ineptie de la génération Y et des autres, c’est précisément de prendre la responsabilité de ce qui se passe aujourd'hui…

Les Narcisses Immatures™ sont aujourd'hui une des clefs de la performance pour les entreprises ; car soit leurs managers savent les manager et une performance et une cohésion sont possibles, soit ils n’y arrivent pas et le désastre (économique et humain) est imminent…

ACTE 4

La tectonique des plaques se met alors peu à peu en place : les Valeurs en entreprise (cohésion, motivation, performance), la rupture devoir-plaisir, les Narcisses Immatures™. En approfondissant les Narcisses Immatures™ et en le conjuguant avec toutes les interventions réalisées par Sophie dans le domaine médico-social, notamment autour de structures accompagnant le  handicap psychique (limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne, en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant) et son management, milieu dans lequel elle intervient depuis 1999 va nous permettre de développer des approches managériales d’une pertinence inégalée pour comprendre et MANAGER LES FRAGILITÉS et les personnes en situation de fragilité dans les entreprises.

 Les Narcisses Immatures™, particulièrement, et au-delà de tous leurs côtés insupportables et malsains sont des individus profondément fragiles… L’important de l’articulation entre nos interventions sur le management du handicap psychique et tout le travail réalisé sur les nouvelles mentalités au travail nous permettra d’aborder la question du management des fragilités au travail (démotivation, désimplication voire épuisement professionnel) avec des outils d’analyses uniques ; et encore plus importants que nos grilles d’analyses, de faire le lien avec des approches managériales issues de la coopération et venant la compléter en prenant en compte les spécificités des personnes en situation de fragilité ou dans des environnements fragilisants sans sombrer dans les délires des cabinet de « bien-être » et en luttant contre la récupération par certaines instances d’une pratique de la victimologie malsaine…

ACTE 5

Et c’est là qu’apparaît le ciseau dangereux entre la dynamique des Narcisses Immatures™ et des individus fragilisés dans un monde qui devient de plus en plus complexe (c'est-à-dire difficile non seulement à lire, mais à maîtriser et qui se reconfigure de plus en rapidement et brutalement), créant des incertitudes incroyables (génératrices d’angoisses au sein des équipes dans les entreprises) et obligeant les personnes, les métiers, les organisations, les stratégies et le management à des mutations de plus en plus fréquentes et profondes. Nous travaillions en parallèle (car c’est précisément l’une des caractéristique des complexités, c’est que tout se passe et se transforme en même temps) non seulement sur le management du changement (que nous pratiquons depuis plus de 20 ans), mais, précisément et pour aller plus loin comment manager dans les environnements incertains et complexes. Ici aussi et comme à notre habitude nous avons été méthodiques : nous avons collecté tout au long des séminaires que nous animons à longueur d’année avec les managers, les dirigeants et les équipes des interrogations, des points de blocage auxquels ils étaient confrontés. Nous avons approfondi les questions par des observation et des analyses, bref de la conceptualisation (d’où l’intérêt d’être philosophe !) et nous avons ensuite traduit tout cela dans des méthodes pratiques et des orientations managériales. Car c’est là aussi une spécificité de ce que nous avons appelé les environnements MICs™, c'est-à-dire en mutations, incertains et complexes, le management réclame des méthodes, mais aussi de l’intuition, de la créativité et de l’improvisation. Mais tout ceci se travaille aussi, et le management de ce type d’univers peut se travailler également !

ACTE 6

Notre approche sur les valeurs s’est développée pour devenir une approche globale et complète de la culture d’entreprise qui devenait nécessaire et capitale non seulement dans les approches sur les fusions d’entreprises et rapprochements d’équipes auxquels nous étions confrontés, mais de prendre conscience et de faire prendre conscience aux dirigeants que la culture (réelle) de leur entreprise pouvait être un actif porteur d’avenir (ou pas) ; mais surtout qu’une seule personne ne change pas une culture collective à elle toute seule… Et que le management devenait un élément capital pour tout mettre en mouvement. Mais combien de managers sont formés ou même seulement sensibilisés au management de la culture d’entreprise comme un réel vecteur non seulement de cohésion et de motivation, mais de performance et de création de valeurs ??? et même, combien de dirigeants prennent au sérieux cette proposition ? Quand je dis au sérieux ce n’est pas seulement pour accrocher de jolis tableaux bien encadrés avec un fond bleu roi et des lettres dorées de (pseudo) valeurs qui ne parlent à personne car elles ne sont ni incarnées ni vécues !

ACTE 7 ou le retour à l'acte fondateur 

Nous avons toujours, en fil d’Ariane posé cette question : comment professionnaliser les managers ? autrement dit comment permettre à chaque personne de l’entreprise de se sentir « à sa place » et « bien accompagnée » en sortant des dérives du management paternalo-directif ou materno-assistanat ? la pratique de la coopération (à nouveau faire œuvrer ensemble des personnes aux visions, pratiques, aspirations et personnalités différentes) a toujours été le point central de la triangulation des questions de fond qui traversent et bouleversent les entreprises et leur envie de performance et que nous avons toujours tenues ensemble sans les séparer (rupture sociétale devoir-plaisir, importance des valeurs et de la culture de groupe, émergence massive des Narcisses Immatures™, intégration de la fragilisation des individus en entreprise et surtout cette émergence fulgurante des MICs™ (mutations, incertitudes, complexités)).

LES ACTES À VENIR…

Voilà notre ADN! Ce en quoi et par quoi nous sommes uniques…

Voilà surtout en quoi le monde « de demain », le « nouveau » était déjà sous les yeux de tous depuis 15 à 20 ans… et que peu ont voulu,  su regarder dans les yeux et dans les abîmes (que ce soient les dirigeants, les salariés, mais aussi le microcosme politique et syndical, et encore plus dramatique, le petit entre soi du conseil-formation-mentoring-coaching et autres appellations ubuesques dans le domaine du management)).

Voilà enfin pourquoi nous sommes uniques : ce monde là est le nôtre depuis près de 20 ans…

Les défis à venir sont au nombre de 5 dans le management, nous vous proposons une Odyssée managériale en 6 articles à venir (je sais… vous vous dites : « 5 défis, 6 articles ??? qu’est-ce que cela cache ??!! ».

Lisez notre Odyssée et vous aurez toutes les réponses ! Et, tout comme Ulysse rejoignit (après moult aventures et péripéties) son île d'Ithaque et Pénélope, son épouse, nous vous promettons une pérégrination enrichissante et de vous ramener à bon port…

Et n’oubliez pas !

« Ensemble nous avons tant accompli !

… Et il nous reste encore tant de défis à relever à vos côtés ! »

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre