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Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 28/06/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 06/05/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 08/03/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 05/02/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 22/01/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 28/12/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 21/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 03/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 23/03/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 30/01/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 04/01/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 16/11/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 31/08/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 19/06/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 17/05/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 04/05/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 24/04/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/04/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 24/02/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 12/01/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 30/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 14/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 26/11/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 16/11/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 29/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 11/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 05/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE

Vivre et manager les mutations de l’entreprise (et du travail)

Temps de lecture estimé: 
5 minutes

Les organisations des entreprises évoluent avec une rapidité déconcertante, à un rythme de plus en plus soutenu, et surtout de manière très radicale. Il est sidérant de constater à quel point dirigeants, managers et salariés ont peu de pistes d’anticipations de ces mouvements de fond. Petite revue d’un état des lieux actuel et en devenir…

Les entreprises sont en mutation constante. L’évolution majeure concerne l’organisation et le mode de management. Outre les mutations liées aux nouvelles technologies, les organisations ont changé profondément. Le mouvement observé dans le début des années 2010 s’est accéléré. Aujourd’hui les entreprises fonctionnent dans une logique en 3 principes :

  • Un staff doté des meilleurs éléments dans les dimensions stratégiques, innovations, technologiques, financières, organisationnelles, managériales, marketing, techniques, etc..
  • Des équipes intégrées limitées en nombre comprenant des experts techniques capables à la fois de concrétiser la stratégie et les évolutions produits et services, mais également de les anticiper avec les innovations adaptées.
  • Des sous-traitants réalisant la production des produits ou des services.

Nous sommes en face de révolutions, c’est-à-dire, au sens littéral, d’évolutions qui marquent une rupture sur laquelle on ne peut plus revenir.

La dimension du staff est le pôle capital au sens plein du terme (capitus : la tête en latin) car sa mission est la stratégie. L’ensemble des expertises clefs est rassemblé en son sein. La vision se construit dans une stratégie alimentée par les différents experts. Il importe de poser une vision claire (qui peut être en rupture avec le marché actuel), et qui va se confronter-construire dans les échanges et le partage des données fines et précises apportées par chaque expert. La dynamique de l’innovation, de l’anticipation est ici une donnée essentielle, car ce pôle d’experts ne reproduit pas le présent, il ne prolonge pas l’existant, il anticipe les évolutions, les ruptures, les demandes et les besoins à venir.

Le staff construit sa performance autour :

  • D’expertises extrêmes,
  • De visions affirmées,
  • D’anticipations et d’innovations,
  • D’un fonctionnement en mode projet dynamique,
  • D’un management à haute valeur ajoutée (manager la haute performance),
  • D’une capacité à décider et à affirmer une voie (la vision),
  • D’un savoir-faire dans la concrétisation des pistes.

Les équipes intégrées sont composées d’experts techniques et technologiques qui seront à même d’intégrer la vision stratégique, car leurs missions va être de mettre en musique toutes les dimensions stratégiques. Ils fonctionnent en collaboration étroite avec le staff pour apporter les tendances, les observations qu’ils font au quotidien dans leurs recherches ou à travers leurs réseaux d’experts. Ces profils sont des « hybrides » car ils réclament à la fois une capacité de curiosité et de « découvreurs » (produits, marchés, services, technologies, etc…), mais aussi une grande rigueur dans la réalisation de la stratégie (produits, services, organisation, etc…)

Les équipes intégrées construisent leur performance autour :

  • De la maîtrise d’expertises techniques et technologiques,
  • De leur capacité à fonctionner en transversal pour mailler et concrétiser les projets,
  • D’un savoir-faire dans la rédaction de cahiers des charges détaillés et précis,
  • D’un management en mode projet structuré et performant,
  • De capacité de supervision de projets auprès des sous-traitants.

Les sous-traitants, quant à eux sont dans une posture où la majorité « subissent » le marché, et doivent répondre à des cahiers des charges de plus en plus exigeants (qualité, rapidité, etc..) qui leurs demandent des investissements pouvant se révéler « lourds » et financièrement élevés. L’avenir de ces entreprises n’est ni rose ni assuré, car la concurrence fait rage à ce niveau, et les entreprises qui ont orienté leur organisation sur le mode « staff – experts intégrés » font remonter la rentabilité à leur niveau, laissant des marges modestes aux sous-traitants.

La voie de « sortie par le haut » des sous-traitants est celle du développement, d’investissement dans des technologies de productions (matérielles ou de services) exclusives afin de rétablir un contre pouvoir dans la négociation et de rééquilibrer leurs marges. Ceci nécessite également pour ces sous-traitants, une capacité à avoir anticipé les évolutions des marchés, des produits, des services et des organisations. Cela suppose également soit d’avoir des réserves financières propres permettant les investissements nécessaires, soit de s’appuyer sur des partenaires financiers qui permettront ces investissements. Dans cette logique, seuls les plus crédibles seront à même d’occuper ce positionnement.

La question du management est ici posée également dans son intégralité, car seul un management de la haute performance permet de tenir des objectifs très ténus.

Ce qui se joue dans cette révolution des organisations de l’entreprise, c’est :

  • la place (la fin) du salariat,
  • la limitation des salariés dans les structures à haute rentabilité,
  • le management des experts, voire d’artistes capables d’imaginer, de penser, de concevoir et de réaliser le futur pour en faire des produits et des services à haute valeur ajoutée,
  • le recrutement non seulement de hauts potentiels, mais des meilleurs dans chaque domaine clef de l’entreprise,
  • le management de haute performance et de haute expertise au sein du staff et des équipes d’experts intégrés
  • le management des entités sous-traitantes,
  • etc…

Cette évolution pose également la question centrale de la formation : qui former ? dans quel objectif ? à quelle échéance ? dans quels domaines ? avec qui ?

Autre question, de taille : comment fidéliser et conserver les meilleurs ? Le salaire ne sera pas suffisant… Ici aussi il faut anticiper les évolutions et les besoins des équipes.

On le comprend ici aisément : le défi est colossal ; et d’autant plus qu’il ne s’agit pas ici de « prospective », de « science fiction », mais d’une réalité et d’un présent déjà à l’œuvre. Alors, et vous, vous en êtes-où dans vos anticipations ?..

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre