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Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 28/06/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 06/05/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 08/03/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 05/02/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 22/01/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 28/12/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 21/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 03/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 23/03/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 30/01/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 04/01/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 16/11/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 31/08/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 19/06/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 17/05/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 04/05/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 24/04/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/04/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 24/02/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 12/01/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 30/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 14/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 26/11/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 16/11/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 29/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 11/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 05/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE

Une expérience managériale : Clash of clans ! (part. 3/3)

Temps de lecture estimé: 
6 minutes

Ici prend fin notre série d’articles faisant des liens entre le jeu vidéo « Clash of clans » et des principes de management pertinents et pratiques au quotidien…

GERER LA DEMOTIVATION

Le jeu :

Clash of clans c’est un peu comme le golf : c’est compliqué et long de démarrer, ensuite il y a des phases où le plaisir est total, puis des phases de stagnation marquées, voire de régression qui ont tendance à peser sur le moral des joueurs, voire de les faire lâcher prise. La tendance individualiste (voire égoïste) du jeu pourrait nous amener à nous dire « pas mon problème ! ». Mais dans la dynamique collective du clan il est important d’asseoir ce fameux « noyau dur » et de ne pas passer sont temps à perdre des joueurs pour en recruter d’autres, de les mettre au courant des modalités de jeu du clan, etc… La démotivation se gère alors à plusieurs niveaux. Entre les membres du clan d’abord qui, si la cohésion joue, vont pouvoir redonner de la motivation par le biais du tchat, dans une dynamique purement relationnel. Mais les joueurs les plus forts ou les chefs adjoints vont aussi et surtout pouvoir apporter des conseils sur les techniques offensives ou défensives. Il est étonnant de voir comment, même dans un jeu, les notions de stagnations ou de régressions ont un impact fort sur le moral des participants… Sans la prise en compte de cet effet (sans progression, plus de motivation) le clan va se déliter, ou se renouveler constamment, ce qui empêchera sa progression collective dans la durée…

Le management et l’entreprise :

La démotivation est un des éléments principaux de destruction de la performance, tant individuelle que collective. La démotivation est souvent managée trop tard, autrement dit quand la situation est critique, soit en terme relationnel que de performance. A ce niveau, elle réclame une véritable action de fond du manager et/ou de l’équipe managériale qui va s’appuyer à la fois sur des techniques et des rituels managériaux. Pour économiser ce temps et cette énergie, il est intéressant d’intervenir bien en amont en étant à l’écoute et en détection des « signaux faibles », c’est-à-dire de ces micro signes qui précèdent la démotivation. C’est en s’appuyant à la fois sur ses compétences managériales, mais aussi et surtout sur la solidarité de l’équipe que les signaux faibles peuvent être perçus, analysés et managés très tôt.

La question clef :

Quels sont vos relais au sein de votre équipe ou de votre entreprise qui vous aident et vous permettent de détecter les signaux faibles ? En effet, sans ce tissu de relation de proximité, il est très difficile de détecter les signes précurseurs de la démotivation, et encore plus aléatoire de savoir quels sont ceux dont il faut tenir compte et ceux qui ne sont que des mouvements d’humeur, superficiels ou passagers, et ceux qui indiquent un vrai problème.

 

RECADRER

Le jeu :

Bien sûr clash of clans n’est qu’un jeu (quoique…). Alors pourquoi donc recadrer des joueurs ??? Et à quelles occasions « recadrer un joueur » ? La plus commune d’abord, les débordements dans le tchat où certains oublient toutes notions de respect et de politesse… Mais l’occasion la plus radicale vient à nouveau du temps fort de la guerre de clans. En effet, quand un joueur ne respecte pas les ordres d’attaques, la stratégie, ou crée des tensions à cette occasion, le recadrage est nécessaire. La pédagogie et l’explication restent la base : redonner le sens des choses, des tactiques, des ordres d’attaque, etc… Mais quand l’explication ne suffit pas, l’exclusion du clan sera la sanction. Décision pas toujours facile à appliquer (surtout dans le cadre d’un jeu), car pas forcément comprise par les autres membres de l’équipe (qui n’ont pas forcément tous les tenants et aboutissants), et surtout qui génère assez souvent une onde de remous relationnels qui divisent le clan entre ceux qui s’en moquent, ceux qui pensent qu’il faut être ferme et ceux qui pensent que ce n’est qu’un jeu et qu’il faut être cool. La phase de recadrage ou d’exclusion est un vrai moment de test pour la cohésion du clan. Quand le clan devient important et de plus en plus fort, les risques d’implosion sont plus présents, avec des risques de scissions…

Le management et l’entreprise :

Ah le management des hors-jeux ! Quelle gageure ! Pas une entreprise où cette thématique ne crée pas nombre d’échanges, de discussions, civilisés ou plus tendus. Du recadrage à la sanction, la posture du manager ou du dirigeant est loin d’être aisée, car il doit à la fois gérer la personne hors-jeux (comportements et/ou métiers) et en même temps manager les effets secondaires de ses décisions sur l’équipe. L’hésitation est, ici, particulièrement fatale tant le nombre d’acteurs directs et indirects est élevé…

La question clef :

Le recadrage d’un comportement hors-jeux ou d’une non application délibérée des méthodes de l’entreprise ne constituent pas en soi un acte crédibilisant un manager. La crédibilité se joue sur la capacité du manager à être capable de mettre en œuvre l’ensemble des compétences managériales qui vont de la fixation des objectifs à la remotivation en passant par l’organisation et le recadrage (et tant d’autres…) Néanmoins, une défaillance sur cet acte pivot peut conduire non seulement à remettre en question son autorité, mais également à segmenter l’équipe. Il est nécessaire, de manier le recadrage de manière parfaite ; est-ce votre cas ?…

 

ARTICULER AMBITIONS INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES

Le jeu :

Les clans implosent souvent à cause de cette (non) articulation entre ceux qui veulent aller vite, progresser individuellement dans les classements, ceux qui mettent en avant le collectif, et ceux qui viennent juste pour jouer… Ici encore, la vision initiale et les valeurs du clan seront LE point d’articulation majeur. Partager un état d’esprit permet de résoudre de nombreuses questions. Cependant, un management actif des temps et des progressions individuels avec la dynamique collective est nécessaire. Les approches seront différentes selon les clans, mais la plupart (en tout cas pour ceux qui performent) fixent des guerres de clans régulières (jours et heures précises), ce qui permet aux différents joueurs (notamment aux plus ambitieux) d’organiser leur développement et stratégie personnels en tenant compte du rythme collectif.

Le management et l’entreprise :

Pas simple, au quotidien et dans le temps d’articuler les ambitions individuelles des ambitions et nécessités collectives. Tout le monde s’accorde à dire qu’un collectif fort se base aussi (et pas seulement) sur des individualités fortes (dans leurs compétences et savoir-faire). Néanmoins, au quotidien, il est peu aisé de créer une harmonie entre des profils et des envies peut-être complémentaires, mais surtout différentes. Seule une culture forte, un projet collectif clair et fédérateur, ainsi que des projets individuels clarifiés sont à même de mettre en acte une articulation dynamique entre les ambitions individuelles et collectives.

La question clef :

Ici la question est double : quel est le projet de votre équipe/entreprise ? Chaque personne dans votre équipe/entreprise a t-elle un projet individuel ? Sans projet collectif, le travail perd peu à peu de sa substance pour devenir une routine plus ou moins ennuyeuse, en tout cas qui ne sera plus porteuse de performance. Sans projet individuel, la motivation disparaît, car non seulement le sentiment de routine est renforcé, mais, surtout le travail perd tout son sens…

 

GERER LES TENSIONS

Le jeu :

Les différences peuvent être nombreuses dans un clan : motivations, profils, âges, ambitions, expériences, capacités, forces & faiblesses, etc… Si toutes ces différences ne sont pas managées, les tensions vont se créer entre les différents membres. A nouveau, ce sont les temps forts des guerres de clans qui enclenchent ces tensions, chacun pouvant faire des reproches aux autres, surtout si les choses ne s’engagent pas comme prévu… Ici, seules des relations fortes et renforcées, ainsi qu’une réelle prise en main de la part du Chef et de ses adjoints peut maintenir l’unité du clan et éviter toute implosion. Cela ne signifie pas que les discussions doivent être évitées et les problèmes ou divergences gommées. Bien au contraire, on ne fait pas retomber les tensions en évitant de mettre les choses à plat. Par contre, tout mettre à plat sans savoir gérer les débats et échanges peut s’avérer désastreux, destructeur…

Le management et l’entreprise :

Au quotidien, une entreprise, une équipe est un agrégat plus ou moins stable de personnalités, d’ambitions, de potentiels, de compétences, de projets, etc… La quête de performance, la pression au quotidien, sont des situations potentiellement porteuses de réussites, mais aussi et également de tensions. Les managers négligent souvent le management de ces moments délicats, non par lâcheté managériale, mais par manque de technique, de savoir-faire. Les tensions sont des moments dont aucune équipe ne fait l’économie. Sans dire qu’elles sont forcément positives, elles sont, par contre, souvent nécessaires. Elles font utilité de soupapes permettant d’évacuer le surplus de pression. Mais si elles sont mises sous le boisseau, ignorées, négligées, ou pire, empêchées d’être exprimées, le résultat est pire que le mal : les tensions se trouvent amplifiées et débouchent souvent sur des conflits marqués.

La question clef :

Comment s’évacuent et s’expriment les tensions au sein de vos équipes ? Existe-t-il des temps permettant de « dire les choses », d’exprimer ses difficultés ? Si ceux-ci n’existent pas, les équipes sont en auto régulation… Pour le meilleur, mais souvent pour le pire…

 

MANAGER A DISTANCE

Le jeu :

Des joueurs à Marseille, à Paris, Lorient, à Lyon, voire au Canada, en Australie… Telle est, parfois la réalité d’un clan… Comment faire pour s’organiser ?… Bienvenue dans le monde du management à distance. Assez peu de clans ont des vies partagées dans « la vraie vie », ce qui serait plus simple. Il faut alors utiliser les technologies de communication à disposition. Le plus simple et le plus basique reste le tchat, outil de communication collective simpliste, limité mais nécessaire ; c’est le seul outil de discussion collective, donc il est vital ! Il existe également les « messages de clans », en accès réservé (en émission) aux Chef et Chefs Adjoints, qui permet de passer une information collective en mode descendant (sans échange). Heureusement les joueurs vont utiliser toutes les nouvelles technologies à leur disposition : mobile, sms et mails, mais aussi Skype hangout de google, pages Facebook… Autrement dit, chaque clan va mettre en place son système de communication et de partage d’information dans une logique initiale qui s’appuie sur les éléments possédés par chacun, et qui, dans le temps va se structurer pour gagner en efficacité. Sans cette communication, la distance sera une dimension pénalisante à toute performance.

Le management et l’entreprise :

Le management à distance fait partie des problématiques peu faciles à appréhender (avec le management de la complexité et le management transversal par exemple). Les équipes itinérantes (commerciaux, techniciens, etc…) posent cette dimension spécifique du management sur laquelle peu de managers possèdent à la fois de réponses et des techniques pour les appréhender. Les questions sont souvent plus nombreuses que les réponses : comment créer de la cohésion avec des personnes qui ne se rencontrent pas physiquement ? Comment parler d’équipe avec des salariés aux 4 coins du pays ? Comment communiquer en collectif avec des équipes qui ne sont jamais au même endroit au même moment ? etc… La plupart des managers « bricolent » (au sens noble) des approches qui fonctionnent plus ou moins bien… C’est normalement sur ce type de questions que les « nouvelles technologies » parfois décriées (cf. l’invasion et l’inflation galopante des mails, les mises en place de « share point », etc…) trouvent une plus-value assez inestimable. Elles ne remplacent pas l’animation du manager, par contre, elles lui apportent des outils un soutien trop souvent négligés.

La question clef :

Comment managez-vous les personnes qui ne sont pas dans le même lieu ? Au-delà de l’utilisation des nouvelles technologies, les temps de rencontres « physiques », « réels » sont nécessaires pour réaliser une cohésion durable. Mais, comme pour l’utilisation des nouvelles technologies, comment articulez-vous cela de manière efficace ?…

 

MANAGER LE CHANGEMENT

Le jeu :

Ah le changement ! Dans clash of clans, on ne parle pas de changement, mais de changements… Tout change, et parfois très vite : les classements individuels, les dynamiques (individuelles ou collectives) de victoires et de défaites, son village, ses troupes, ses défenses, les membres du clan, etc… Le changement est une donnée de base du jeu ; rien n’est figé et tout doit évoluer. L’important est d’articuler les changements individuels et collectifs, c’est-à-dire de préserver des objectifs et des ambitions collectives dans des univers individuels. Pas de secret et pas de révélation à ce niveau : sans une présence régulière, des échanges, l’accompagnement des changements ne se fera pas. Si, dans la « vraie vie » les choses sont déjà instables, clash of clans s’appuie sur ces déséquilibres qui obligent à la dynamique. Autrement dit, le changement n’est pas une option, c’est une réalité et une nécessité ancrée dans les racines du jeu.

Le management et l’entreprise :

La vie en entreprise se place de plus en plus sous l’horizon des changements. Nul n’est épargné, aujourd’hui par les changements de toutes natures (organisation, métier, techniques & technologiques, managériaux, sociaux, etc…). Tous ces changements créent parfois (souvent) des situations de latence qui minorent ou bloquent la performance. Les managers sont alors extrêmement sollicités, car le changement se manage majoritairement en individuel et dans une approche de proximité.

La question clef :

Possédez-vous les bons réflexes de management dans les situations de changement ? Et, surtout, comment managez-vous le fait que vous-mêmes, dirigeants et managers êtes également pris dans le tourbillon du changement ?…

 

MANAGER L’EVOLUTION DES ENVIES ET DES PROJETS

Le jeu :

Pour finir, nous avons choisi ce thème peu évident, et qui marque souvent les ruptures et départs dans un clan. C’est LE point clef que personne ne maîtrise, ni les joueurs, ni chefs… Pour être simple, quand un joueur démarre, il n’a pas grand chose… Puis, le temps venant, tout se développe : son village, ses armées, ses défenses… Celui (ou celle) qui venait uniquement pour jouer, trouve de nouvelles motivations, de nouvelles envies, ambitions… Et là… Si personne ne manage l’articulation de ces évolutions avec la vie du clan, les ruptures et les départs semblent inexorables. Cette évolution individuelle, mais qui peut aussi être une tendance collective de fond va profondément (et parfois irrémédiablement) remettre en question la Vision initiale et les valeurs fondatrices du clan. La question clef sera alors : faut-il faire évoluer les valeurs du clan, ou pas…

Le management et l’entreprise :

Toute la question de l’évolution est posée aussi dans le cadre professionnel. Faut-il faire carrière dans une seule entreprise ? Faut-il changer régulièrement d’entreprise ? Et pour le manager, comment faire progresser et grandir chacun non seulement dans ce qu’il sait faire, mais également dans qui il est ? Comment manager, dans le temps, les évolutions du projet professionnel, de ses ambitions ? Faut il remettre en question les valeurs de son équipe, de son entreprise pour être en phase avec de nouveaux projets individuels ? Nous avons souvent parlé d’instabilité tout au long de ces 3 articles, mais celle de l’évolution des projets professionnels est la plus centrale et la plus complexe, car un projet professionnel qui n’évolue pas conduit à la régression et/ou à la démotivation ; mais un projet professionnel qui évolue peut aussi conduire à la rupture avec celui qui ne se retrouve plus dans la culture de son entreprise, de son équipe oui qui, plus prosaïquement ne trouve plus un espace à la mesure de ses ambitions…

La question clef :

Seule une culture forte et des valeurs partagées peut créer non seulement une performance à long terme, autrement dit, elle ne doit pas être renégociée au fil des aventures de l’entreprise et de ses membres. Néanmoins elle doit (et elle va évoluer). La seule question qui vaille : êtes-vous les managers de votre culture et de vos valeurs, ou est-ce la culture qui vous manage ?..

 

EN GUISE DE CONCLUSION

Soyons clairs… Cet article aurait pu se déployer en 5 ou 6 parties, tant les liens à faire entre clash of clans et le management sont nombreux. Nous n’avions pas vocation à développer une approche exhaustive, mais à mettre en avant que la réflexion sur les pratiques managériales peut certes être dans des livres « classiques », mais que, si l’on cherche bien, avec un brin de curiosité, elle peut se développer dans des lieux bien inattendus… Nous espérons, en tout cas, que vous avez pu, à la fois prendre du plaisir à parcourir ces billets, et encore plus à trouver des « astuces » pratiques en management, ou, à tout le moins, que nous sommes parvenus à susciter quelques interrogations sur votre mode de management !

 

Pour terminer un grand merci au clan DICOVIA, à son fondateur, Damien ainsi qu’à tous ses membres qu’il serait trop long ici de nommer, pour avoir permis la réalisation de cette trilogie d’articles. Qu’ils en soient toutes et tous remerciés !

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre