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Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 28/06/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 06/05/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 08/03/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 05/02/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 22/01/2017
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 28/12/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 21/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 03/11/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 23/03/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 30/01/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 04/01/2016
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 16/11/2015
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Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 31/08/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 19/06/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 17/05/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 04/05/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 24/04/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/04/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 24/02/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 12/01/2015
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 30/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 14/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 07/12/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 26/11/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 16/11/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 29/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 11/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE
Publié le 05/10/2014
Auteur :
Jean-Olivier ALLEGRE

La mise à mort des managers

Temps de lecture estimé: 
11 minutes

Une thématique bien plus révélatrice et profonde qu’il n’y parait...

 

Pas de « buzz » ici !

On pourra nous reprocher un titre trop fort, trop accrocheur, choisi pour « faire le buzz » comme disent les communicants de nos jours. Rien de cela ! Vous qui lisez nos écrits depuis plus de 6 ans sur nos différents supports, vous savez pertinemment que si nos billets sont souvent provocateurs, le sens profond et l’intérêt y sont toujours présents. Aujourd'hui il s’agit d’envoyer un message d’alerte sur un état de fait et une dérive dans les entreprises, mais, nous le verrons, bien au-delà. Notre volonté, par le présent billet est de lancer une réflexion de fond, des débats réels sur la place et la fonction managériale au sein des entreprises.

Mise à mort des managers, et pas du management !

Nous parlons bien ici de la mise à mort des managers et non du management. La différence peu sembler mince, mais elle est, au contraire, essentielle et fondatrice. Il ne s’agit plus, dans les entreprises de « penser le management » ou « la fin du management », mais de mettre en avant les actes posés contre les managers ; autrement dit, pas seulement une « réflexion théorique » sur le management et les organisations, mais de revenir sur les actes posés au quotidien contre les managers, ces hommes et ces femmes réels et non conceptuels !
Il convient de remettre chacun face à ses actes, ses responsabilités et de mesurer pleinement les conséquences de décisions prises à courte vue !
Une question d’entreprise, mais plus profondément qui engage toute la société

Une question sociétale

C’est une caractéristique classique dans l’absence de pensée de l’entreprise que de se croire « hors sol », autrement dit, hors des questions et virages sociétaux. Comme si les entreprises vivaient dans un monde parallèle… La question de la fonction managériale et de la place des managers pose en creux celle de la question des « responsables » dans la société. Quelle place et quelles fonctions ?.. Le dénigrement, voire les malveillances dont sont victimes les managers ne sont qu’une émanation d’un mouvement de fond sociétal de dévalorisation des tuteurs, responsables et autres figures d’autorité.

Ne pas survaloriser la fonction managériale, ni gommer les dérives individuelles

Ici également toutes celles et ceux qui nous connaissent par nos billets ou nos interventions en entreprises savent très bien que nous ne faisons pas preuve de complaisance vis-à-vis des managers. Notre propos n’est pas ici non plus de survaloriser les managers (certains ont factuellement des manques plus ou moins marqués de compétences ou de postures), ni non plus d’absoudre des dérives individuelles conduisant certains managers à confondre « responsabilité d’équipe » et tyrannie ou autocratie personnelle. Ces dérives existent ; nous ne le nions pas, et nous y faisons également face dans certaines de nos interventions. La différence essentielle entre ces dérapages (plus ou moins volontaires) et notre propos concernant la mise à mort des managers vient d’un mouvement de fond et généralisé pour la deuxième problématique…

La fonction managériale comme vecteur essentiel de relation entre les différents acteurs

Il est nécessaire ici de clarifier encore plus notre propos concernant les managers dont il est question. Nous parlons des managers intermédiaires, ces femmes et ces hommes qui sont, historiquement dans le management, les mal aimés et les mal placés, entre le marteau du management stratégique et l’enclume des équipes opérationnelles. Cette posture managériale a quasiment toujours été mal menée… Nous travaillons au quotidien depuis 2002 sur la mise en relation avancée dans des dynamiques de coopération entre ces 3 types d’acteurs au sein de l’entreprise. Sans naïveté, il existe des oppositions au quotidien dans les dynamiques, les envies et motivations de ces 3 types d’acteurs. Rien de bien grave en cela, l’entreprise étant, comme tout groupe humain traversée par des mouvements de coopération et d’opposition. Nous axons toujours nos interventions en entreprise sur le cœur de ce qu’est un manager : un acteur fondamental et essentiel de la relation entre les différentes personnes (salariés, collègues, hiérarchiques, partenaires sociaux, partenaires, etc..) Nous le savons par expérience, tant que les managers jouent leur mission fondatrice de « mise en relation et de régulation des relations », les entreprises sont capables de faire face aux défis qui se présentent  à elles. Par contre… Quand cette mise en relation disparaît, les entreprises sont souvent au bord de l’implosion…

Pour terminer cette (longue mais nécessaire) introduction, nous tenons à préciser qu’il ne s’agit pas ici d’avoir une approche exhaustive de cette question (tant ses composantes sont nombreuses), mais de lancer un débat, une réflexion de fond. Nous articulerons notre billet en 2 grands axes :

  • en premier lieu, quelques marqueurs éclairants de ce mouvement de mise à mort des managers au cours de la dernière demie décennie,
  • dans un second temps de poser quelques questions de fond permettant de mettre en perspective les questions posées par cette question dans l’entreprise et au-delà, dans la société actuelle.

 

1/ Les marqueurs

Il est important de poser quelques faits révélateurs et marquants avant de mettre en perspective la question managériale non seulement dans l’entreprise, mais bien au-delà…

Les Risques PsychoSociaux : une bonne (et nécessaire) démarche transformée en arme de destruction massive des managers

La mise en place de démarches RPS (Risques PsychoSociaux)  a répondu a une réelle problématique et un besoin avéré face à des dérapages managériaux (individuels ou collectifs) avec un but simple et très honorable, celui de protéger efficacement l’ensemble des salariés notamment face aux situations de harcèlements au travail ou d’épuisement, de stress.
Hélas, mille fois hélas, ces démarches sont devenues aujourd'hui dans les mains de ceux qui les déclenchent des armes de destruction massive des managers. Les syndicats (dont un ne particulier que je ne citerai pas ici), via le CHSCT lancent ces démarches avec des cabinets bien souvent « complices », qui, sous couvert de « bien-être au travail » vont procéder à une mise en accusation digne d’un tribunal révolutionnaire des lignes managériales de proximité.

Les dés sont pipés, et les « résultats » peuvent être énoncés avant même le  début de « l’enquête ». Les angles d’attaque relèvent eux-mêmes d’a priori marqués, jusque dans les questionnaires dont la neutralité n’est pas assurée. Je citerai simplement le célébrissime « test de Karasek » dont, comme le disait si bien Coluche en son temps « les réponses (négatives) sont contenues dans les questions »… Chacun sait qu’une formulation de question induit des réponses, et, lorsque l’on trouve au sein de Karasek, des questions du type « dans ma tâche, j’ai très peu de liberté pour décider comment je fais mon travail » ou « on me demande d’effectuer une quantité de travail excessive », on peut légitimement se dire que la formulation de la question induit la réponse… Il va de soi, qu’il est aujourd'hui, absolument impossible et totalement tabou de remettre en cause des procédés que la Sainte Inquisition Espagnole elle-même n’aurait pas reniés… Ceux qui mettent en avant des relations peu claires entre syndicats, Carsat, Inspection du Travail, Direccte et Médecine du Travail, sont très vite dénigrés en se faisant traiter de conspirationnistes ; don’t act… Procurez-vous quelques synthèses de démarches RPS et vous y verrez des éléments récurrents troublants… Mettant tous en avant les managers, parfois dans des termes d’une violence marquée, parfois même, cerise sur le gâteau de façon nominative. Drôle de façon de réaliser des démarches basées sur le respect des personnes…

Il serait trop long, et ce n’est pas le lieu ici de revenir sur les dérives des démarches RPS. Un dernier exemple auquel nous avons pu assister fut de voir des managers « exclus » de démarches RPS, car les principes de base de l’évaluation du stress au travail étant la charge de travail et l’autonomie, le consultant conduisant cette démarche expliqua à l’assemblée de managers médusés que les managers ayant une autonomie quasi sans limite (sic !) ne pouvaient être concernés par le stress au travail… La situation aurait été comique si elle n’avait été aussi dramatique pour les managers concernés…

L’entreprise libérée, certes, mais de qui et de quoi ??

Le concept innovant du néo management mettant en avant la libération de l’entreprise est également une belle illustration de la problématique managériale actuelle. Sous couvert de mettre en avant l’autonomie, l’initiative et la responsabilité, la fonction managériale est souvent attaquée de front… « A quoi sert un manager si on peut se libérer ? »… A rien visiblement… Sauf pour ceux qui ont tenté, loin des histoires mises en avant par les médias et qui prennent conscience assez rapidement qu’entre le concept et la mise en pratique, on croise quelques désillusions majeures… Quel dommage à nouveau de voire dévoyée une idée intéressante être caricaturée et ramenée à de simples mots d’ordre : « fin de la hiérarchie », « tous en fonctionnement horizontal », etc… Qui, hélas, dénigrent ici encore les managers… Il est paradoxal de voire les entreprises tentées de libérer les salariés, mais contraindre les managers à faire face à des demandes jusqu’à l’absurde de documents administratifs internes, de reportings qui s’empilent et de process qui, précisément,  tuent toute initiative et toute créativité…

Quand le Top Management lâche, voire torpille ses managers intermédiaires !

C’est certainement le vrai virage de ces dernières années. Que les relations entre le management intermédiaire et les opérationnels soient parfois tendues voire conflictuelles est un des grands classiques du management, et chaque manager s’y prépare. Par contre… Etre torpillé par sa propre hiérarchie, sa propre Direction… Alors ça.. pour le coup c’est une innovation marquante dans les pratiques managériales ! Et pas forcément pour le meilleur… Nous avons pu constater le résultat de destruction de managers qui se sont retrouvés envoyés en première ligne pour tenir des messages forts de leur Direction au quotidien, devoir manger leur chapeau après des revirements soudains… La nouveauté n’est pas dans le revirement, mais dans le fait de laisser les managers s’en débrouiller sur le terrain, et de devoir restaurer leur crédibilité auprès de leurs équipes… Nombre de managers mis à mal se retrouvent de plus en plus seuls que ce soit par rapport au Top Management ou au service RH… Il semble que nombre d’entreprises oublient que le principe de subsidiarité (confier à la responsabilité à l’entité la plus proche du terrain) s’équilibre avec le principe de substitution (apporter un soutien quand l’entité concernée fait face à des décisions qu’elle ne peut pas prendre). Ces défaillances répétées mettent à mal (parfois de manière profonde) la nécessaire relation de confiance entre les lignes de management…

Quelle image de ses managers ?

Il est étonnant de faire face à des formulations d’actions de conseil ou de formation avec un responsable qui vous dit textuellement : « alors surtout ne nous proposez pas des trucs trop intellectuels ; soyez pratico pratiques »… Demande assez déconnectée de la réalité des managers qui, s’ils ont un besoin de réponses pratiques, ont également besoin de comprendre comment faire face à des situations opérationnelles et managériales de plus en plus complexes et imprévisibles, avec des salariés aux demandes nouvelles ! Bien sûr il n’y a aucune malice ou malveillance dans ces formulations de demandes, mais elles témoignent d’un fossé marqué (et de plus en plus) entre les managers et leurs Directions…

 

Nous pourrions développer nos propos de nombres d’autres illustrations (management en mode servant leader, management des nouvelles générations, etc…) ; mais, à nouveau notre objectif ici n’est pas de faire œuvre d’exhaustivité, mais de poser les éléments d’un débat de fond sur la place et la vie des managers au sein des entreprises.

 

2/ les questions de fond

Nous l’annoncions en sous titre de cette prise de parole, la problématique de la place, du rôle et du traitement des managers au sein de l’entreprise est révélatrice d’une thématique qui la dépasse, bien plus profonde et large ; car c’est une question sociétale sur la place et le rôle des figures « repères ».

L’autorité, l’exigence remises en question, une interpellation sociétale

Il serait ici encore trop long pour développer l’intégralité de la double question de l’autorité et de l’exigence ; néanmoins prenons un moment pour poser quelques éléments clefs. Lorsque nous parlons d’autorité, nous savons que nous entrons dans une zone de turbulences fortes. Le seul fait, parfois, d’aborder la question lors de conférences ou de séminaires de formation en management conduit certaines personnes à réagir de manière quasi épidermiques en se demandant comment au XXIème siècle, on peut encore parler d’autorité alors que « tout le monde » (il serait bon ici d’interroger ce fameux « tout le monde ») met en avant la notion d’horizontalité des relations. « Tous à l’horizontal » semble être, sans mauvaises pensées, le mot d’ordre et l’horizon indépassable de la pensée moderne. Cette notion nous vient de la philosophie des réseaux sociaux, où, selon l’idéologie en vigueur, il n’y a plus de verticalité, mais une pure horizontalité, c'est-à-dire un état de fait où chacun est à la même hauteur que les autres, chacun peut librement interpeller chacun dans le réseau, sans médiation, en direct et quel que soit son « statut ». Il y aurait déjà beaucoup à interroger ici. Faisons bref… Tous à la même hauteur ? Pourtant, une « hiérarchie » est établie aussi dans cette horizontalité, car les « statuts » ne sont pas les mêmes. Il y a ceux qui produisent du contenu et influencent les autres, il y a les relais forts et influenceurs, les lecteurs clefs, et… les autres… Autrement dit… Une hiérarchisation est ici aussi en place, même si elle se veut masquée…Ensuite sur la revendication que, précisément, chacun peut interpeller chacun quel que soit son « statut »… S’il y a un statut… à nouveau… il y a hiérarchie.. assumée ou non, visible ou moins visible… Et, surtout, si chacun peut « interpeller », la vraie question est de savoir si la personne interpellée répond… ou pas… Bref, l’autorité est aujourd'hui allègrement confondue avec l’autoritarisme ; or, précisément, le développement de l’horizontalité remet en avant la dimension fondatrice de l’autorité, c'est-à-dire de personnes d’autorité : non pas celle qui hurle et gesticule pour se faire entendre, mais celle dont l’autorité est reconnue, autrement dit, dont les prises de parole et de position font autorité, c'est-à-dire sont reconnues comme prépondérantes…

L’exigence est la seconde dimension de la question. Un manager peut-il avoir des exigences vis-à-vis d’une autre personne ? Question forte et pertinente, mais posée et pensée à l’heure actuelle de manière épidermique, dans une sorte de réflexe d’adolescent immature du type « j’ai bien le droit de faire ce que je veux ! » Soit… Dans le monde professionnel, cette dimension est devenue un véritable casse-tête au quotidien pour les managers. Le célébrissime « manager servant leader » en est devenu une des illustrations les plus cocasses et les plus déroutantes pour les managers qui ont « l’exigence » de l’adopter… Ici encore, ceux qui demandent aux managers intermédiaires de l’adopter se déclarent eux-mêmes « pas concernés » par cette pratique managériale. Honnêtement il y aurait de quoi rire pendant des heures si la réalité des hommes et des femmes managers confrontés à ce qui ressemble souvent à une farce ne prêtait au contraire à éprouver un sentiment de peine…

Autorité et exigence sont devenues, aujourd'hui, des pratiques à prendre avec des pincettes, et surtout, recouvertes de défiances. On comprend mieux l’importance de la nécessaire coopération entre top management et management intermédiaire pour permettre une dynamique de crédibilité…

Tuer le tuteur ?

On pourrait résumer le nœud central de notre questionnement ici, avec, en creux des interrogations qui prêteraient à nouveau à sourire si les conséquences n’en étaient pas si prégnantes, voire dramatiques : quel type de relation construire ensemble, et, comme le dirait le philosophe (im)pertinent : enfant ou adulte ? responsable ou irresponsable ? mature ou immature ? Pour quiconque pratique le management dans la dimension de la relation humaine ce n’est pas une interrogation philosophico-éthique, mais une réalité quotidienne. Notre société médiatique fait l’apologie de l’immaturité et de l’irresponsabilité, depuis les émissions de « divertissement » faisant la promotion de la bêtise la plus aboutie jusqu’aux diverses émissions de télé réalité mettant en avant les individus les plus abrutis, beuglards et grossiers. Le problème c’est que les différentes sphères de la société sont poreuses, et cette dynamique de l’immaturité a envahi l’espace familial, scolaire, social et professionnel.

Nous travaillons depuis près de 10 ans sur ce phénomène appelé par Boris Cyrulnik « nourrissons géants » et en nous appuyant également sur nombres autres travaux (Alain Ehrenberg,  Gilles Lipovetsky, Robert Redeker, etc..) , qui met en avant le décrochage entre les individus portés par la logique du « devoir » et ceux portés par celle du « plaisir ». Ce recul nous permet précisément d’appréhender le travail de sape opéré sur les figures des tuteurs, d’apporter des grilles de lecture et de compréhension aux managers afin de vivre leurs rôles et postures de « tuteurs » différemment. Mais, si les réponses existent dans le management au quotidien, les questions se posent elles aussi chaque jour avec chaque collaborateur…

Le royaume des confusions

Il existe de nombreuses confusions qui brouillent le territoire et la pratique managériale ; concernant notre thématique, la plus grossière provient de celle entre autonomie, indifférence, indépendance, liberté et licence. Le fameux « j’ai bien le droit de faire ce que je veux » relève de la dernière en se réclamant de la liberté… Ici encore c’est aussi la conséquence d’une certaine immaturité qui amène à penser que « faire ce que l’on veut » est l’affirmation de la liberté… Pour les managers aussi les confusions sont nombreuses, et ils ont besoin de soutien pour (re)clarifier les différents éléments, notamment le fait de croire que « laisser faire » est la marque de l’autonomie alors qu’elle est celle de l’indifférence… Qui, hélas conduit à de nombreuses tensions dans l’univers professionnel.

La confiance dans la relation

La défiance entre les lignes de management semble être de plus en plus de mise, et également entre management intermédiaire et opérationnels. Sans confiance, pas de relation. Nous ne parlons même pas de performance, mais de la simple capacité à faire des choses ensemble. C’est certainement à ce niveau que les situations sont les plus critiques tant les uns et les autres (top management, managers intermédiaires et opérationnels) vivent et travaillent des contextes de défiance qui frôlent parfois le conflit ouvert.

Mais la rupture la plus marquée dans la dynamique de la confiance se caractérise certainement par ce glissement dans l’application des process et protocoles. Ce qui s’est mis en place dans un premier moment pour clarifier les méthodes de travail et faciliter leur application ainsi que leur transmission s’est transformé depuis quelques années en pratiques annihilant toute intelligence individuelle et collective. Le slogan « plutôt des protocoles et process absurdes et peu performant qu'utiliser l'intelligence individuelle et les initiatives collectives » fait parfois office de mot d’ordre dans certains univers. Nous abordions précédemment la thématique de l’entreprise libérée… Il serait intéressant et fort impertinent de penser aussi à la libérer de certains process qui apparaissent plus comme des outils de sécurisation pour ceux qui les ont mis en place que de réels outils de performance. Des process et de la rigueur, oui, bien sûr, mais si et seulement si elles sont articulées avec des possibilités d’initiative et de créativité. Mais… sans confiance ?.. Il ne reste que des procédures à appliquer sans réfléchir…

La courte vue

Les managers, à l’instar de trop  nombreuses entreprises vivent dans le monde de l’ultra court terme. Cette courte vue ne permet pas l’anticipation et oblige à la réactivité quotidienne, parfois dépourvue de sens, car chacun sait déjà que l’action du jour sera contredite par celle du lendemain… Nous ne mettrons pas plus en avant cette thématique tant elle mériterait à elle seule un développement important et surtout tant chacun est à même de mesurer que la courte vue conduit directement à l’impossibilité de travailler et performer dans la complexité ; comment s’adapter efficacement aux imprévus et aux changements quand on ne dispose ni de direction ni d’outils de compréhension et d’actions ?.. Il reste à subir, une fois de plus un quotidien qui confine souvent à l’absurde…

 

Conclusion : Sortir par le haut , toujours et encore ! 

Pour clore (?) ce texte de mise en perspective du rôle et de la place des managers (qui pourrait s’apparenter à un Manifeste pour les managers) et ouvrir sur d’autres questions, nous tenions à rappeler 3 convictions fondatrices que nous portons dans chacune de nos interventions en conseil ou formation :

  • Sans confiance, pas de relation de qualité, et sans relation de qualité pas de performances durables et répétées !
  • Le management est un art, mélange de technicités et de « feeling » dont le manager est le dépositaire !
  • Il ne s’agit pas d’opposer, ni de « réconcilier » tops managers, managers intermédiaires et opérationnels, mais de permettre la coopération qui laisse place aussi aux oppositions naturelles et normales !

Il convient également de réaffirmer que la performance dans le monde actuel se joue :

  • Avec des managers professionnels qui ont les moyens de leurs missions
  • Une capacité de lecture et d’action des nouvelles mentalités aux travail et leviers de motivation et de fidélisation
  • Des outils de lecture et d’action permettant de performer dans l’univers professionnel actuel : instabilité, mouvements et changements permanents, imprévisibilité

Pour réaffirmer que l’intelligence, la culture et le savoir-vivre sont les leviers permettant d’élaborer et de mettre en action des sorties par le haut des questions actuelles, nous terminerons par ce court extrait d’un philosophe « inactuel », Friedrich Nietzsche qui écrivait et décrivait en 1883 dans son fameux « Ainsi parlait Zarathoustra le « dernier homme » qui pourrait, peut-être nous paraître bien actuel et familier :

« Qu’est-ce qu’amour? Qu’est-ce que création? Qu’est-ce que nostalgie? Qu’est-ce qu’étoile?» - ainsi demande le dernier homme, et il cligne de l’œil.

La Terre alors est devenue petite, et sur elle clopine le dernier homme, qui rapetisse tout. Inépuisable est son engeance, comme le puceron; le dernier homme vit le plus vieux.

«Du bonheur nous avons fait la découverte», disent les derniers hommes, et ils clignent de l’œil.

Ils ont abandonné les régions où dur était de vivre, car de chaleur on a besoin. On aime encore le voisin et l’on se frotte à lui, car de chaleur on a besoin.

Maladie et méfiance sont à leurs yeux péché; on les aborde précautionneusement. Bien fou celui que font encore broncher pierres ou hommes!

Çà et là de poison une petite dose, ce qui fait agréablement rêver. Et, à la fin, force poison, pour agréablement mourir.

Encore l’on travaille, car le travail distrait. Mais on prend soin que distraction ne soit fatigue.

On ne devient plus pauvre et riche; les deux sont trop pénibles. Qui encore veut commander? Qui encore obéir? Les deux sont trop pénibles.

Pas de pasteur, un seul troupeau! Chacun veut même chose, tous sont égaux! Qui sent d’autre manière, à l’asile des fous il entre de plein gré!

« Jadis tout le monde était fou » - disent les plus fins, et ils clignent de l’œil.

On est prudent, et l’on sait tout ce qui est advenu; sans fin l’on peut ainsi railler. Encore on se chamaille, mais vite on se réconcilie - sinon l’on gâte l’estomac.

Pour le jour on a son petit plaisir, et pour la nuit son petit plaisir, mais on vénère la santé.

« Du bonheur nous avons fait la découverte », disent les derniers hommes et ils clignent de l’œil. »

 

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre 

 
Tags: 
management
complexité